Güncel

Yetenek Kazanımı Nedir?
Yetenek kazanımı, yüksek nitelikli bireyleri belirleme, çekme seçme ve elde tutma sürecidir. Bu süreci anlamak için Schneider'in Çekim – Seçim – Yıpranma (ASA) teorisine göz atalım. Schneider, birbiriyle ilişkili üç gücün kuruluşta çalışan insan türünü nasıl belirlediğini açıklar.

Birinci kuvvet çekimdir. Kuruluşlar kendilerini bir dizi faktöre göre farklılaştırdıkları için iş arayanlar yalnızca çalışmak istedikleri kuruluşlara giderler. Örnekler arasında güçlü bir işveren markası ve çalışanlar için anlam ifade eden değerlere sahip kurumlar gösterilebilir.

İkinci kuvvet seçimdir. Hem göreve hem de kuruluşa uygun adayları seçmek firmanın sorumluluğundadır. Bu tamamen kişi-iş uyumu ve kişi-organizasyon uyumu ile ilgilidir.

Üçüncü kuvvet Yıpranmadır. Kişi ile iş veya kuruluş arasında bir uyum yoksa kişi istifa eder. Bu, kuruluşun yalnızca sahip olduğu özelliklere ve yapısına uygun kişileri işte tutabileceği anlamına gelir.

Bu üç güç, yetenek kazanımının temel direkleridir. Yetenek kazanımı, çalışanları kendine çekmeyi ve organizasyon için işe uygun olanları seçmeyi amaçlar. Bu iyi yapılırsa, daha düşük yıpranmaya, daha yüksek üretkenliğe ve artan katılıma yönelik bir süreç ortaya çıkar.

Çekim – Seçim – Yıpranma
Örgütsel davranış disiplini, örgütlerin ve onları oluşturan insanların incelenmesine odaklanır. Genel ve tarihsel olarak bu alan, büyük ölçüde örgütlerin niteliklerini ve pazarlarını inceleyenler (makro örgütsel davranış) ve örgütlerdeki insanların niteliklerini inceleyenler (mikro örgütsel davranış) olarak ikiye ayrılmıştır. Tipik olarak, makro yaklaşımlar örgütsel performansı açıklamaya odaklanır ve entelektüel miraslarını sosyoloji ve ekonomiden alır. Mikro yaklaşımlar ise bireysel davranış ve performansı açıklamaya, tahmin etmeye odaklanır ve miraslarını psikolojiden alır.

Örgütsel davranışın yakın tarihi, bu iki paradigmayı bütünleştirme girişimlerini görmüş olsa da mikro ve makro ayrım, büyük ölçüde örtüşmeyen, bağımsız literatürle bilimsel bir bölünmeye yol açmıştır. Sonuç olarak, mikro ve makro perspektifler arasında fikirlerin bir araya getirilmesi, insanların özellik ve davranışlarının organizasyonlara sağladığı katkının tanımlanabilmesi için yetersiz kalmaktadır.

Benjamin Schneider, Endüstri ve Örgütsel Psikoloji Derneğinde 1985 yılında yaptığı başkanlık konuşmasında literatürdeki bu ayrıma dikkat çekmiş ve mikro ile makro ayrımlar arasında köprü kurvma girişiminde bulunmuştu. Onun modeli olan Çekim – Seçim – Yıpranma (ASA) teorisi makro araştırmacılar tarafından örgütsel nitelikleri kısmen belirleyenin organizasyondaki insanların kişilik özellikleri olduğu varsayılmıştır.

Çekim – Seçim – Yıpranma Modeline Genel Bakış
ASA modeli, makro örgütsel nitelikleri mikro kişi özellikleriyle açıklayarak hem bireysel (mikro) hem de örgütsel (makro) bakış açılarını bütünleştiren örgütsel davranışı anlamak için bir çerçeve tanımlar. Çerçeve, birbiriyle ilişkili üç dinamik süreç olan Çekim – Seçim – Yıpranmanın organizasyondaki insan türlerini belirlediğini ve organizasyonların yapılarını
süreçlerini ve nihayetinde kültürünü tanımladığını öne sürer.

ASA modelinin merkezinde, kurucu tarafından örtülü veya açık bir şekilde ifade edilen, kuruluşun hedefleri vardır. Örgütsel hedefler ve bu hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmak için ortaya çıkan süreçlerde, kurucunun belirli kişilik özelliklerinin yansımaları olduğu ileri sürülmektedir.

Schneider, kurucuların kimi işe alacakları, çalışanları nasıl tazmin edecekleri, raporlama ilişkilerini nasıl yapılandıracakları ve hatta hangi sektörlere veya pazarlara gireceklerine ilişkin çeşitli kararlarla karşı karşıya kaldıklarını öne sürüyor. Alınan kararlar, kurucunun değerlerinden, güdülerinden ve eğilimlerinden etkilenir. Örneğin ASA modeli, Apple Computer ve Microsoft arasındaki kültürel farklılıkların kökenlerinin kurucuları Steve Jobs ve Bill Gates'in kişilik farklılıklarından kaynaklandığını varsayar. Apple Computer ve Microsoft büyüdükçe oluşturulan politikalar ve prosedürler, kurucularının yansımasıydı ve zamanla bu politikalar ve prosedürler, her şirket için bir şekilde benzersiz bir kültür yarattı. Bu nedenle bir organizasyonun kültürünün oluşumu, kurucular tarafından verilen ilk kararlara ve organizasyonlarına bıraktıkları benzersiz izlere kadar takip edilebilir. Bu da ASA döngüsünün başlangıcıdır.

ASA döngüsü, insanların belirli örgütler için tercihlerinin, kendi kişisel özelliklerinin (kişilik, değerler ve güdüler) bulundukları örgütün niteliklerine uygunluğu veya uyumuna ilişkin bazı tahminlere dayandığı gerçeğiyle ilgili olan çekim süreci ile başlar. Yani insanlar, örgütlerin amaçları (bu amaçların dışavurumları olarak yapıları, süreçleri ve kültürü) ile kendi kişilikleri arasındaki uyuma ilişkin örtük yargılarının bir işlevi olarak, örgütleri farklı şekillerde çekici bulurlar. Örneğin yenilikçi ve esnek çalışma anlayışına sahip bir bilgi teknolojileri (BT) mühendisi, iki şirket arasında tercih yapması gerektiğinde kendi yaratıcılık ve bağımsızlık değerlerine uyan yenilikçi ve esnek olarak tanımladığı şirketi tercih edecektir. Çok sayıda araştırma, iş başvurusunda bulunanların istihdam alternatifleri arasından seçim yaparken uygunluk değerlendirmeleri yaptığını göstermektedir.

ASA döngüsünde bir sonraki adım, kuruluşun arzu ettiği niteliklere sahip kişilerin işe alınmasında kuruluşlar tarafından kullanılan resmî ve gayri resmî seçim prosedürlerine atıfta bulunur. Birçok kuruluş, işe alma sürecinde uygunluğu bir kriter olarak kullanır. Bir organizasyonun kültürüne uymanın çalışan iş tatmini, personel değişim oranı ve devamsızlık üzerinde etkileri olduğunu gösteren geniş araştırmalar dikkate alındığında bu kriterin doğruluğu karşımıza çıkar. Uyumsuzluk derecesi ne kadar yüksek olursa, çalışanın işle ilgili memnuniyetsizlik yaşaması, devamsızlık yapması ve işten ayrılması o kadar olasıdır.

Son olarak, yıpranma süreci, insanların uymadıkları bir organizasyondan ayrılma fikrini ifade eder. Bir organizasyona uymayan kişilerin organizasyondan ayrılma eğiliminde olacağı konusunda personel değişim oranı oldukça açıktır. Elbette, ekonomi ve iş piyasası beklentileri, insanların uyum sağlayamadıkları bir kuruluştan ayrılma sürecini de değiştiriyor. Özetle ASA, üç sürecin, cazibe çekim – seçim – yıpranmanın farklı kişilik özelliklerine sahip insanları içeren organizasyonlarda sonuçlandığını belirtir. Organizasyonları karakterize eden benzersiz yapılardan, süreçlerden ve kültürlerden sorumlu olan bu farklı kişiliklerdir. Örgütsel ve kişisel özellikler kendi kendini güçlendirir. Bir kuruluştaki insanların özellikleri, kuruluşa ilgi duyan ve kuruluşta kalan kişileri belirleyen politika ve uygulamaları belirler.

Kuruluşlar İçin Çekim – Seçim – Yıpranma Modeli Etkileri
ASA modelinin bir sonucu olarak, Schneider ve meslektaşları organizasyonların zaman içinde giderek daha homojen hale geldiğini öne sürdüler. Başka bir deyişle, benzer bir kişilik profiline sahip insanlar tarafından organizasyon doldurulacaktır. Bu hipotezi değerlendirmek için Schneider ve meslektaşları, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki 142 kuruluştan yaklaşık 13.000 yöneticinin kişilik profillerini incelediler. Bu kuruluşlar, endüstrilerin geniş bir kesitini temsil ediyordu. Homojenlik hipotezi ile tutarlı olarak elde ettikleri sonuçlar yöneticilerin kendi organizasyonlarındaki yöneticilere diğer organizasyonlardaki yöneticilere olduğundan daha fazla benzediğini ortaya koydu.

Daha önce insanlar ve kuruluşlar için (memnuniyet bağlılık ve işten ayrılma ile ilgili olarak) iyi uyumun olumlu sonuçları olduğunu belirtmiş olsak da ASA modeli, özellikle aşağıdaki durumlarda, iyi uyumun bir kuruluşun uzun vadeli uygulanabilirliği için zararlı olabileceğini öne sürmektedir.

İyi uyumun veya homojenliğin birincil olumsuz sonuçları, bir organizasyonun çevresindeki değişiklikleri algılayamaması ve bu değişikliklere uyum sağlayamamasıdır. Buna bağlı olarak da rekabet gücünün ortadan kalkmasıdır. Örgütsel etkinlik için homojenliğin sonuçları hakkında sınırlı araştırma vardır ve ASA modeli tarafından yapılan tahminler karmaşıktır. Örneğin ASA modeli, bir organizasyonun ilk kuruluş ve erken tarihi sırasında, homojenliğin insanları elde tutmak ve işletmeyi büyütmek için gereken bağlılığı beslediğini tahmin eder. Ancak bir organizasyon olgunlaştıktan ve piyasa daha karmaşık çalkantılı hale geldikten sonra homojenlik olumsuz sonuçlar doğurur. Araştırmalar, üst düzey yöneticilerin ortalama görev süresi arttıkça, organizasyonun stratejisi ile iş ortamının talepleri arasındaki uyumun azaldığını göstermektedir.

Homojenliğin olumsuz sonuçlarının doğrudan bir testi olmasa da bu bulgu hipotezin mantığıyla tutarlıdır. Ek olarak, sosyal psikolojide homojenliğin grup olarak problem çözmeye yönelik etkileri üzerine yapılan araştırmalar, yaratıcı problem çözme görevleriyle uğraşan grupların heterojen olmaları durumunda daha iyi performans gösterdikleri fikrini desteklemektedir. Farklı bakış açıları tarafından yaratılan çatışma, problem çözme durumlarında önemlidir. Bu araştırmanın da gösterdiği gibi ASA modeli, homojenliğin olumsuz sonuçlarının kendilerini yalnızca organizasyonel hiyerarşinin üst seviyelerinde (yöneticilerin stratejik kararlarla karşı karşıya kaldıkları) gösterebileceğini tahmin etmektedir. Başka yerlerde homojenliğin olumlu faydaları maliyetlerden daha ağır basabilir.

Örgütsel Davranış Teorisi için Çekim – Seçim – Yıpranma Modeli Çıkarımları
ASA modeli, çok düzeyli organizasyon teorisinin bir örneğidir. Spesifik olarak insanların psikolojik niteliklerinin önemli örgütsel özelliklerin öncülleri olduğu varsayılır. Bu şekilde ASA modeli, mikro ve makro perspektifler arasında bir köprü sunar. Ek olarak ASA modeli, psikoloji içinde uzun süredir devam eden bir tartışma olan kişi – durum hakkında fikir verir. Bu tartışma, hangi nitelikler dizisinin (kişi veya durum/çevre ile ilgili olanlar) davranışın birincil belirleyicileri olduğunu tespit etmeye çalışır. ASA modeli, insanların özelliklerinin çevrelerini şekillendirdiğini öne sürer. İki nitelik kümesi birbirini dışlamaz; daha ziyade, karşılıklı olarak konumlanırlar.

Yetenek Kazanımı ve İşe Alım
Yetenek kazanımı sürecinin sıklıkla kullanılan eş anlamlısı olan işe alım, stratejik işe alım veya kurumsal işe alım olarak ikiye ayrılır. Çoğu zaman, bu terimler aynı anlama gelir ve farklılıklarla ilgili tartışma çoğunlukla anlam açısındandır.

Eğer bir farklılığa işaret etmemiz gerekirse en büyük fark yetenek kazanımının yüksek nitelikli çalışanlar bulmayı amaçlayan daha stratejik bir süreç olması ve işe alımların açık pozisyonları doldurmak için daha operasyonel bir görev olmasıdır. Yetenek kazanımı, stratejik işe alım, işveren markası oluşturma, işe alım süreci optimizasyonu, işe alım süreci dış kaynak kullanımı ve çok daha fazlasını içerir.

Yetenek kazanımının işe alımdan daha stratejik olduğu gerçeği, yetenek kazanım uzmanı ile işe alım uzmanı arasındaki farka da yansır. Çoğu zaman aynı operasyonel faaliyetlerde bulunurlar. Ancak bu fark, bir İK iş ortağı ile bir İK danışmanı arasındaki farka benzer. Uzman ve iş ortağının daha stratejik bir role sahip olması beklenirken, işe alım görevlisi ve danışmanın daha operasyonel bir rolü vardır.

Yetenek Kazanımı ve İnsan Kaynakları
Sıkça sorulan sorulardan biri de İK ve yetenek kazanımı arasındaki farklar ve benzerlikler hakkındadır. Çoğu kuruluşta yetenek kazanımı süreci İK departmanının bir parçasıdır. Yetenek kazanımı veya işe alımdan sorumlu başkan yardımcısı genellikle insan kaynakları yöneticisine rapor verir. Yetenek kazanımı stratejisinin insan stratejisiyle (veya İK stratejisiyle) uyumlu olması organizasyon stratejisi açısından fayda sağlar.

Yetenek kazanımının sağlanması, bu konuda uzmanlaşmış belirli bir birim olan İK mükemmeliyet merkezinin doğru çalıştığı anlamına gelir. Birçok organizasyonda mükemmeliyet merkezi kurulurken, yetenek kazanımı yöneticisi ve başkanı bu merkezde görev alır.

YETENEK KAZANIMI SÜRECİNİN DOKUZ ADIMI
Önceki bölümde Schneider'in ASA teorisini açıkladık. ASA teorisi yetenek kazanımı süreci için bilimsel bir yaklaşımdır. Bu bölümde, operasyonel yetenek kazanımı sürecini daha detaylı inceleyeceğiz. Yetenek kazanımı süreci dokuz adımdan oluşur. Bunlar;

1. Örgütsel ihtiyaç analizi
Organizasyonel ihtiyaç analizi, işe alım stratejinizin ve seçim tercihlerinizin temelidir. Burada kuruluşun misyonunu vizyonunu, hedeflerini ve değerlerini ele alır, bunları bir dizi temel yetkinliğe ve değere dönüştürürsünüz. Bunlar, aradığınız profili belirlemenize yardımcı olur. Ayrıca kişi ile kuruluş ve iş arasındaki uyumu belirlemek için seçim kriterlerinizi de etkiler. Beceri açığı analizi olarak da adlandırılan bu ihtiyaç analizi, hâlihazırda yapılmış ve standart İK politikalarının bir parçasıdır.

2. İş talebinin onaylanması
İş talebinin onayı, işe alım sürecinin başlangıç noktasıdır. İş talebi, genellikle aşağıdakileri içerir:

Bu bilgilerle, iş talebi doğrudan ilgili müdür veya başkan yardımcısı tarafından resmi olarak onaylanabilir.

3. Boşluk alımı (Açık pozisyon alımı)
Bir sonraki adım, yetenek edinme sürecindeki tartışmasız en önemli adım olan boşluk alımı başka bir ifadeyle açık pozisyon alımıdır. Açık pozisyon alımında, iyi bir işe alım sürecini yürütmek ve ilgili tüm bilgileri toplamak için iş analizi yapılır.

Açık pozisyona alım hazırlıkları şunları içerir:

4. Seçim kriterleri ve yöntemlerinin belirlenmesi
Açık pozisyon alımına bağlı olarak seçim kriterleri ve yöntemi belirlenir. Genel zihinsel yetenek (GMA) testi, iş örneği yapılandırılmış veya yapılandırılmamış görüşmeler vb. dâhil olmak üzere birçok olası seçim yöntemi vardır. Aşağıdaki veriler en yaygın seçim yöntemlerini göstermektedir.

85 Yıllık Araştırma Bulgularına Dayalı Schmidt & Hunter'ın (1998) Meta Analizi
Farklı işlevler, farklı seçim yöntemlerini haklı çıkarır. Örneğin bir CFO pozisyonu için, yüksek profilli bir aday takibe alınabilir ve seçime uygun olup olmadığını görmek için bir dizi yapılandırılmamış görüşme, kapsamlı referans kontrolü ve iş bilgisi testi yapılabilir. Bununla birlikte, genç bir muhasebeci için yüksek düzeyde yapılandırılmış görüşmeler ve çalışma örneği testleri içeren çok daha standart bir süreç yeterli olabilir. Seçimin yatırım getirisi bir fayda analizi yoluyla hesaplanabilir. Bu, mümkün olan en iyi seçim önlemlerinin belirlenmesine yardımcı olur.

5. Arama ve Çekim
Seçim kriter ve yöntemlerinin belirlenmesinin ardından aday araması gerçekleşir. Bu, yetenek edinme sürecinin en görünür ve tanınan kısmıdır. Genel olarak adaylar aktif ve pasif olmak üzere ikiye ayrılır. Aktif adaylar, sıkça iş aradıklarından İK sayfanızı sürekli kontrol edebilirler. İşinizle aktif olarak ilgilenmeleri için daha fazla kalifikasyona ihtiyaçları vardır. Bu nedenle söz konusu farklı grupları çekmek için alternatif yöntemler kullanılabilir. En etkili işe alım kanalları, daha önce bahsettiğimiz adayın kişiliğine dayanmaktadır.

6. Seçim yöntemleri
Aday işe başvurduktan sonra seçim yöntemleri uygulanır. Bunlar arasında ön seçim, geleneksel mülakatlar, adayın daha önceki çalışma hayatı ve daha fazlası yer alır.

7. İşe alma kararı
Bir aday seçildikten sonra teklif yapılır. Bu aşama, teklif kabul edilmeden önce bazı müzakereleri içerebilir. Bu aşamanın temel ölçütü, kabul edilen tekliflerin yüzdesinin, yapılan toplam teklif sayısına bölünmesiyle elde edilen teklif kabul oranıdır.

8. Başlangıç
Yetenek edinme sürecindeki bir sonraki aşama, gerçek işe alım sürecidir. Adaylar için 30-60-90 günlük bir plan yapılmalıdır. Bu, açık pozisyon alımına iki şekilde yardımcı olur. Birincisi yöneticinin beklentilerini açıkça ifade etmesine yardımcı olur. İkincisi ise adaya kendisinden ne beklendiği açıklanarak işe alım süreci yapılandırılır. Çoğu zaman, bu beklentiler hem yönetici hem de aday için net değildir.

9. Değerlendirme
Yetenek edinme sürecinin son aşaması değerlendirmedir. Burada adaya, işin ve organizasyonun beklentisine uyup uymadığı sorulur.

Yetenek Kazanım Stratejileri
Yetenek kazanım stratejisi oluşturma hakkında söyleyebileceğimiz çok şey var. Ancak burada farklı yetenek kazanım stratejilerini inceleyeceğiz. Geçmiş araştırma çalışmaları dikkate alındığında, işveren markası istihdamda en sıcak stratejilerden biri olmuştur.

İşveren markası, beceri ve yetkinlik getiren uluslararası bir kavramdır. İşverenler marka imajları yaratarak hem şirket içinde hem de şirket dışında kendilerini farklılaştırmaya çalışırlar. Güçlü bir işveren markası, yetenekleri kendine çekmeye yardımcı olur. İşveren markası, insan kaynakları yönetimi (İKY) alanında da oldukça öne çıkar.

Hızla değişen teknoloji çağında iletişim, yeteneğin kazanılması ve elde tutulması için kullanılan sihirli araçlardan biridir. İşveren markası iletişimi kavramı, şirketlerin kendilerini bu alandaki diğer şirketlerden farklılaştırmalarına yardımcı olur.

Yetenek kazanım stratejisi geliştirirken, baskın stratejinizi belirlemek önemlidir. Genel olarak, Yap, Satın Al ve Çalma/Aşırma modeli olarak adlandırılan üç baskın yetenek kazanım stratejisinden bahsedebiliriz. Bu stratejiler, iyi bilinen yap ya da satın al kararından türetilmiştir. Yap ya da satın al kararı, bir ürünü şirket içinde üretmek veya harici bir tedarikçiden satın almak arasında seçim yapma eylemidir. Aynı durum adaylar için de geçerlidir.

A) Yap
Yetenek kazanım stratejisi baskın olduğunda, kuruluş ilgili iş tecrübesine sahip olmayan kişileri işe alacak ve onları kapsamlı bir öğrenme ve geliştirme programına yerleştirecektir. Bankalar, danışmanlık firmaları ve muhasebeciler gibi birçok kuruluş bunu baskın strateji olarak kullanır ve yeni mezunlara stajyerlik sunar. Bu şekilde, mükemmel bir bankacı veya danışman olmaları için onları potansiyel olarak tasarlanmış bir profil haline getirebilirler. Bu şirketlerde çalışmak genellikle zirveye çıkmak için bir fare yarışıdır ve güçlü olanlar hayatta kalır. Güçlü olanlar şirket ortağı, başkan yardımcısı ve hatta C-seviyesi çalışanlar (CEO, CFO, CHRO, CMO, CTO vb.) haline gelir. Bu şirketler, stajyer olarak işe başlayan çalışanlarının üst düzey yönetimde yer almasından gurur duyarlar.

B) Satın Al
Satın Al, deneyimli insanları işe alırken kullanılır. Deneyimli kişi ya şirketin rekabet halinde olduğu başka bir kurumda benzer bir işte çalışıyor ya da daha kıdemli bir pozisyona yükselmek istiyor olabilir. Bu adayları harekete geçmeye motive etmek için şirketlerin cezbedici olmaları gerekir. Bu kişileri parayla değil, güçlü bir çalışan değer önermesiyle (EVP) kendinize çekmeniz gerekir. Genel olarak EVP, tazminat ve kazançların bir birleşimidir. Bu satın alma stratejisi dışında bir de alternatif kiralama (veya ödünç alma) seçeneği bulunmaktadır. Söz konusu yöntemle, kişiyi sürekli çalışan olarak değil, esnek bir şekilde yüksek kaliteli hizmetler sunan geçici personel olarak işe alırsınız.

C) Çalma/Aşırma Modeli
Çalma Versiyonu, henüz sizin olmayan bir şeyi almakla ilgilidir. İnsan sermayesini çalmak, özellikle itibarınız için riskli bir iştir. Bu riske rağmen genellikle çok sık başvurulan bir yoldur. Rekabet ettiğiniz bir kurum için çalışan kişiyi şirketinize çekerseniz itibarınız için kötü sonuçlarla karşılaşabilirsiniz.

Bu gibi durumlarda, kuruluş adını kullanmadan onlara yaklaşabilmek için “personel avcısı” olarak adlandırılan harici işe alım firmaları ile çalışılmaktadır. Söz konusu yöntem genellikle maliyetlidir, ancak bazı durumlarda çok etkili olabilir.

Yetenek Kazanımı İçin En İyi Uygulamalar
Bu bölümde, yetenek kazanımı için en yararlı uygulamaları gözden geçireceğiz. Söz konusu uygulamalar, yetenek kazanımı başarınız için itici güç olacağından, stratejinizin temel direklerini oluşturur.

A) İşveren Markası
Daha önce de değindiğimiz gibi yetenek kazanımı sürecinin kilit başarı faktörlerinden biri güçlü bir işveren markasıdır. Güçlü bir işveren markası, yetenekleri çekmeye yardımcı olur. Ayrıca, İK faaliyetleri ile çalışan memnuniyetini de arttırılır.

Gallup, işveren markasına yatırım yapan kuruluşların nitelikli adayların kazanımında %54 artış sağladıklarını ve şirketten erken ayrılmak için yeni işe alınanların %23 oranında azaldığını tespit etti. Başka bir çalışmasında ise işveren markasına yatırım yapan kuruluşların çalışan bağlılığını arttırma olasılığının %130 daha fazla olduğu sonucuna vardı. LinkedIn’de yapılan bir ankete göre, işveren markasına yapılan yatırımlar ortalama %28'lik bir ciro azalması sağlıyor. Bunlar, işe alım ve İK'nın nasıl sinerjik bir yapıya dönüştüğünü ve kuruluşun uzun vadeli stratejisini yürütmek için uyumlu hale geldiğinin en somut kanıtıdır.

B) Yetenek Kazanımı Süreci
Yetenek kazanımı sürecinizin yapısı bu konudaki başarınızın anahtarıdır. Sürecin yol haritasını çıkartmak ve mevcut uygulamalarınız ile sorunlu noktalarınızı aşamalar halinde belirlemek, ardından bu aşamaların nasıl iş odaklı hale getirilebileceğini tespit etmek büyük önem taşır. İş odaklılık, bu aşamaların her biri için işletmeye nasıl net ve kanıtlanabilir bir katma değer sunabileceğinize ve sürecin kendi içinde işletme üzerindeki olumlu etkiyi nasıl en üst düzeye çıkarabileceğine odaklanır.

C) Teknoloji
Teknoloji, giderek amaca uygun hale geldikçe, işe alım ekibinin daha yüksek düzeyde performans göstermesine yardımcı olabilecek tüm teknolojik gelişmelerden haberdar olmak faydalı olacaktır. Teknoloji, yetenek kazanımı stratejinizde önemli bir unsurdur.

Ç) İş Gücü Planlaması ve Tahmini
Yetenek kazanımı kararları, organizasyonların yapısı ve iş gücü gelişmelerinden etkilenir. Bu, iş gücü planlamasının başarılı bir yetenek edinme stratejisinin anahtarı olduğu anlamına gelir. Ayrıca, işe alım yöneticilerinizle sürekli iletişim halinde olmak, gelecekte ne tür işe alım yükünün beklenebileceği konusunda çok daha güçlü bir kavrayış elde etmenize yardımcı olur. İşe alım ekibi, neyin gelebileceğini tahmin edebilecek ve doğru zamanda doğru yeteneği işe alma konusunda çok daha başarılı olacaktır. Bu nedenle iş gücü planlaması önemli bir beceridir.

D) Satıcı ve Acente Yönetimi
Kurumsal işe alım söz konusu olduğunda tedarikçiler özellikle arama ve çekim aşamasında önemli bir rol oynayabilir. Bu süreç, işe alım süreci dış kaynak kullanımı (RPO) olarak adlandırılır. Dış kaynak kullanımı, işe alım sürecinin tamamının veya bir kısmının bir dış servis sağlayıcıya aktarıldığı süreçtir.

Tüm bu yöntemler etkili bir yetenek kazanımı işlevi oluşturmada kritik öneme sahiptir. Buradaki amaç, yetenek kazanımı sürecinin daha önce bahsettiğimiz farklı alt kısımlarını, iş hedeflerini yönlendirmeye yardımcı olacak bir düzeye getirmektir. Bu yöntemler, işe alım organizasyonunun tüm evrelerinde yer alır. İşletmeye net ve kanıtlanabilir bir katma değer sağlar.

SONUÇ
İşveren markası kavramı, organizasyondaki yetenekli insan kaynaklarını çekmek ve elde tutmakla ilgilidir. İşveren markası pazarlama alanından alınan bütüncül bir terimdir ve stratejik marka yönetimini kapsar. Günümüzün hızla değişen iş ortamı her kuruluşun yüksek nitelikli ve motive edilmiş iş gücü üzerinde daha büyük bir etkiye sahiptir. Değişen pazar dinamiklerine ayak uydurabilmek için her kuruluş kendisini kurumsal merdivende benzersiz bir konuma yerleştirmeye çalışmaktadır.

İş piyasasının mevcut gereksinimlerini karşılamak adına teknik ve derinlemesine uzmanlık gerektiren hayati pozisyonlar için istikrarlı bir şekilde artan büyük bir talep var. Bunun yanı sıra tüm dünyada süregelen demografik değişimler nedeniyle iş gücü piyasası daha da zorlaşıyor. Bu değişimin büyüklüğü ve hızı ülkeler bazında farklılık gösterse de son zamanlarda yapılan birçok araştırma bu gerçekleri özetliyor.

Araştırmalar, 20-29 yaş grubunda iş gücü nüfusunda %20'lik bir düşüş, 50-64 yaş grubunda ise %25'lik bir artış olacağını gösteriyor. Bunun birçok kuruluşta iş gücü piyasası üzerinde doğrudan bir etkisi olacağını düşünürsek, üst düzey yöneticilerin en az %30 ilâ %60'ını genç çalışanlarla değiştirmek için yüksek vasıflı ve zorlu halefler bulmak iş gücü sıkıntısı sorununu doğuracaktır. Önümüzdeki beş yıl içinde üst düzey yöneticilerin en az %70'inin emekliliğe hak kazanacağı tahmin edilmektedir. Bu nedenle, kuruluşlar yetenekli iş gücü arasında büyük bir yetenek sıkıntısı ve yüksek iş hareketliliği ile karşı karşıya kalacaktır.

İşveren markası, çalışanlar ve potansiyel adaylar için bir marka yaratma süreci olduğu için işletmelerin ihmal edemeyeceği kadar önemli bir konudur. Özellikle teknolojinin gelişmesiyle birlikte birçok kaynağa ulaşmak daha kolay hale geldi. Ancak yetenekli insan kaynağına ulaşmak her zaman daha zor olmuştur. Bu noktada yetenekli çalışanları keşfetmek, cezbetmek ve uzun süre onlarla çalışmak işveren markasına kilit bir rol yüklemiştir. Bu doğrultuda çalışmanın amacı, iş başvurularında yeteneklerin şirkete çekilmesinde işveren markası uygulamalarının rollerini araştırmaktır.

Maxqda 20 yazılım programının kullanıldığı birçok araştırma bulgularına göre, itibar, iletişim, farkındalık kavramları ile işveren markası kavramının yoğun olarak bir arada kullanıldığı görülmüştür. Araştırmalar sonucunda; yetenekli çalışanları şirkete çekmek isteyen işletmelerin işveren markasını kullandığı ve dış çevre ile etkin bir şekilde iletişim kurduğu anlaşılmıştır. Bu etkileşimin kurumsal itibarı desteklediği ve bu durumun şirketin bilinirliğinin artmasında, tercih ve güvenilirliğinde önemli rol oynadığı ortadadır.

Kaynakça
Giberson, T. R., Resick, C. J., & Dickson, M. W. (2005). Embedding leader characteristics: An examination of homogeneity of personality and value in organizations. Journal of Applied Psychology, 90, 1002-1010.
Schneider, B. (1983). Interactional psychology and organizational behavior. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 5, pp. 1-31). Greenwich, CT: JAI Press.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-454.
Schneider, B., Goldstein, H., & Smith, D. B. (1995). The ASA framework: An update. Personnel Psychology, 48, 747-773.
Schneider, B., Smith, D. B., Taylor, S., & Fleenor, J. (1998). Personality and organization: A test of the homogeneity of personality hypothesis. Journal of Applied Psychology, 83, 462-470.
The role of employer brand practices in human resources management in job applications on company preference
International Journal of Business Ecosystem & Strategy (2687-2293) 2020-12-31 | Journal article DOI: 10.36096/ijbes.v2i4.221
Katkıda Bulunanlar: Abdullah Türk, Pelin Vardarlıer, Muhammet Ali Hazar.