TR|EN
Güncel
E-Bülten Aboneliği
Casp 2022
Tevfik Seno Arda Lisesi
Yayınlar > Çelik Yapılar
Sayı: 72 - Eylül - Ekim 2021

Gündem


DİJİTALLEŞME ve İNSAN KAYNAKLARI

Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanı M. Zafer Kalaycı, yapısal çelik sektörünü de yakından ilgilendiren, dijitalleşmenin getirdiği dönüşüm sürecinin insan kaynakları alanına etkisini değerlendirdi.

Bu makale, dijitalleşme ve insan kaynakları bağlamında Elektronik İnsan Kaynakları (EİK) kavramına ve uygulamasına giriş niteliğinde bir kılavuzdur. Bazı modelleri açıklar ve bir takım zorlukları tanımlar. Raporun amaçları doğrultusunda EİK, insan kaynakları yönetimini, işlemlerini ve süreç performansını iyileştirmek için geleneksel, web ve ses teknolojilerinin uygulanmasıdır.
 
İK (İnsan Kaynakları) dijital dönüşümü, birçok İK profesyoneli için sıcak bir konudur. Çünkü dijital teknoloji, bildiğimiz şekliyle İK'yi dönüştürme potansiyeline ve yeteneğine sahiptir. Ancak dijital İK dönüşümü hakkında konuşmak bir şey olsa da bunu yapmak tamamen farklı bir şeydir. Bu yazımızda İK dijital dönüşüm olgusunun derinliklerine dalarak, nedir, neden gereklidir ve şirketler nasıl bir yol izliyor sorusunun cevabını vermeye çalışacağız. 
 
Yeni ekonomi, internet üzerinden iş yapma modellerini de hayatımıza soktu. Önce B2C (Business to Consumer - Firmadan Tüketiciye), ardından da B2B (Business to Business - Şirketten Şirkete) geldi. İş dünyasında büyük bir devrim yaratan bu modellere, şimdi B2E (Business to employee - İşten Çalışana veya e-çalışan) katılıyor. Basitçe İK uygulamalarında dijital dönüşüm daha geniş bir uygulama yelpazesini kapsayan e-çalışan konseptiyle bağlantılıdır.
 
ABD’de dev şirketlerde uygulamaya başlanan bu modelin amacı, “e-çalışan” yaratmak. Çalışanı bir müşteri gibi görüp memnuniyetini üst düzeye çıkarmayı hedefleyen model ayrıca zamandan tasarruf sağlıyor ve verimliliği artırıyor. Teknoloji özellikle kurumsal intranetlerin ve web destekli İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin tanıtılmasıyla, EİK'nin damgasını vurmasını sağlayacak şekilde yakın zamanda gelişti. Bununla birlikte, geliştirme yolunun doğası, kuruluştan kuruluşa önemli ölçüde değişiyor. Statik bilgi sağlamadan dinamik etkileşimli işlevlere doğru bir gidiş yönü var. Ayrıca işe alımda web destekli self servis modeller aracılığıyla çalışan ilişkileri yönetimini etkilemeye yarayan gelişmiş “B2E-e-çalışan” çözümlerine doğru bir geçiş de söz konusu. 
 
Dünyada bu modeli hayata geçiren öncü şirketlerin ilk uygulamaları başarılı sonuçlar veriyor. Ford, Cisco Systems, Delta Airlines, Barclays ve Bank of the UK, B2E’nin öncülerinden. Bu şirketlerin öncülüğünde pek çok şirket bugün çalışanının verimliliğini arttırmak ve şirket içi harcamalarında tasarruf sağlamak amacıyla her geçen gün gelişen “B2E-e-çalışan” uygulamalarını kullanıyor.

İK Dijital Dönüşümü Nedir?
İK dijital dönüşümü, operasyonel İK süreçlerini otomatik ve veri odaklı hale getirmek için değiştirme sürecidir.
 
Deloitte'un 2017 İnsan Sermayesi Trendleri raporuna göre: “Bu, İK ekiplerinin bir yandan İK operasyonlarını dönüştürmek diğer yandan iş gücünü ve işin yapılma şeklini dönüştürmek gibi ikili bir zorluğu üstlenmesiyle ilgilidir.”
 
Dolayısıyla, İK dijital dönüşümü sadece İK ile ilgili olmaktan ziyade, organizasyonları bir bütün olarak içeren bir metamorfozdur. Ya da en azından başarılı olması için öyle olması gerekir.
 
İK Dönüşümünün Nedeni
Her şey sırayla. Genel bir kural olarak, dijital olsun ya da olmasın, herhangi bir İK dönüşümü net bir hedef göz önünde bulundurularak gerçekleştirilmelidir. Yine de çoğu zaman şirketler akran baskısına boyun eğiyor gibi görünüyor; rakiplerinin hepsi “dijital yapıyor” diye kendilerinin de bir şeyler yapması gerektiğini düşünüyorlar. Ancak bazı İK süreçlerini sadece bunun iyiliği için dijitalleştirmek asla iyi bir fikir değildir. İşletmenin gerçek ihtiyaçlarını karşılamayan (pahalı) teknolojinin uygulanmasına yol açar. Söylemeye gerek yok, bu tamamen bir dönüşümün amacına meydan okuyan bir tutumdur.
 
Unilever işe alım sürecini kökten değiştiriyor. Şirket, diğer şeylerin yanı sıra sosyal medya, çevrimiçi oyunlar ve yapay zekâ ile işe alım yöntemlerini daha da dijitalleştirmek için denemeler yapıyor. Başka bir örnek de Cisco'dan bahseden Jeanne Meister'dan geliyor. Şirket, YouBelong@Cisco uygulaması ve Ask Alex gibi yeni İK ürünleri oluşturmak için Hackathon’lar düzenliyor. İlki, yeni işe alınanlara ve onların yöneticilerine işe başlama dönemlerinde yardımcı olmak için ikincisi ise tatil politikası, harcamalar vb. hakkında çeşitli İK sorularına hızlı yanıtlar veren bir sesli komut uygulaması.
 
IBM, yeni dijital İK çözümlerini yönlendirmeye yönelik deneyleriyle ünlüdür. Amerikan teknoloji firması, diğer pek çok şeyin yanı sıra, çalışanlarına tamamen özelleştirilmiş bir deneyim sunan bir dijital öğrenme platformunu piyasaya sürdü.
 
Kuruluşlar, aşağıdaki nedenlerle EİK'yi benimsemektedir:
  • Daha stratejik ve iş odaklı hale getirerek İK hizmet iyileştirmesinin amacı. Bu, e-geliştirmelerle kolaylaştırılabilir.
  • Maliyet düşürme ve operasyonel verimliliğe yardımcı olma hedefi.
  • İK fonksiyonunun çalışanlar ve bölüm yöneticileriyle olan ilişkisinin doğasını değiştirme arzusu.
  • İK’nin müşteri odaklı ve duyarlı bir işleve dönüştürülmesi.
  • Yeni iş dünyasına uyan, mevcut ve gelecekteki personel için çekici olan hizmet teklifi.
DİJİTAL İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN FAYDALARI 
International Development Studies (IDS) Ulusları Kalkınma Çalışmalarına (2002) göre, Dijital İnsan Kaynakları yönetiminin faydaları:
  • İK verilerine artan erişim.
  • Kolaylaştırılmış ve standartlaştırılmış süreçler.
  • Daha tutarlı ve doğru veriler.
  • İK için daha yüksek bir dahili profil olarak ortaya çıkmıştır.
Bir organizasyonun İK bilgileriyle ilgili İK stratejisi, ilk olarak stratejik karar verme için bilgisayarda üretilmiş bilgilerin kullanımıyla, ikinci olarak sisteme dâhil edilmesi gereken uygulama yelpazesiyle ve son olarak tesisin bölüm yöneticilerine sağlanan hükümler ile ilgilidir. Devredilmiş bir organizasyonda yöneticiler ekiplerini yönetmek için ihtiyaç duydukları personel verilerine doğrudan erişime sahiptir. 
 
Stratejik Karar Alma
Bilgisayarlardaki bilgileri içeren stratejik alanlar ve bu bilgilerin analiz edilmesinden elde edilen bilgiler, organizasyon insan kaynakları gereksinimleri, insan kaynaklarının kullanımı, çalışan gelişimi ve organizasyon sağlığı ile ilgili makro endişeleri içerir. Bilgiler özellikle aşağıdaki alanlara odaklanabilir:
  • Organizasyon geliştirme - yapının gelecekteki ihtiyaçlara nasıl uyum sağlaması gerekebileceği ve Bilgi Teknolojilerinin yapısal değişimi nasıl mümkün kılabileceği, örneğin, yüksek performanslı ekip yapıları.
  • İnsan kaynakları planları, özellikle gelecekteki yetkinlik gereksinimlerinin “haritalanması” ve beceri tabanının genişletilmesi ile ilgili olanlar.
  • Gelecekteki gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi.
  • Organizasyonda başarılı olacak kişilerin performans ve kişilik özelliklerinin belirlenmesi.
  • Motivasyon, elde tutma ve devamsızlık kontrol stratejilerinin geliştirilmesine yol açan tutum anketleri ve ciro ve devamsızlık istatistikleri ile ölçülen organizasyonun “sağlığının” değerlendirilmesi.
  • Verimlilik iyileştirme programlarının temeli olarak verimlilik düzeylerinin analizi.
  • Çalışan sayısını azaltma kapsamının analizi - gereksiz maliyetlerin işten çıkarılması.
Uygulama Yelpazesi
Temel çalışan kayıtlarından başlayarak, temel İK karar alanlarına odaklanan son derece karmaşık “uzman” sistemlere uzanan geniş bir uygulama yelpazesi arasından seçim yapabilirsiniz.
 
Dijitalize bir İK sisteminin temel işlevleri şunlardır: 
  • Kariyer geçmişi, beceriler ve nitelikler, izin ve devamsızlık kayıtları dâhil olmak üzere bireysel çalışanlar hakkında kişisel bilgileri tutmak.
  • Derece, maaş ve yan haklar, saatler, konumlar, iş tanımı veya rol tanımı dâhil olmak üzere, çalışanların işleriyle ilgili ayrıntıları tutmak.
  • Bu bilgilerin farklı yönlerini özetleyen raporlar üretmek.
Bir sistemin içerebileceği ek “işlevsellik” şunları içerir:
  • Farklı meslekler ve yerler arasında karşılaştırmalar yapmayı ve eğilimler hakkında veri üretmeyi içeren devamsızlık ve iş gücü devir hızının kaydedilmesi ve analizi,
  • İşe alım ve eğitim yönetimi,
  • İş değerlendirmesi,
  • Sistemin stratejik karar vermeyi desteklemek için kullanılmasını sağlayan insan kaynakları planlaması ve ödül yönetimi gibi faaliyetler için gelişmiş modelleme araçları,
  • İnternete (örneğin bir internet işe alım sisteminin bir parçası olarak) veya dâhili intranete bağlantılar.
İşlemsel (kayıtlar, işe alım ve e-öğrenme gibi İK süreçleri) uygulama ve ilişkisel sistemler (iletişim, bilgi yönetimi ve işveren markasını güçlendirme) arasında ayrım yapmak yararlıdır.
 
Sistemler bordro ile tamamen entegre olabilir veya daha yaygın olarak doğrudan bir bağlantı sağlarlar. Bazı sistemler tamamen bağımsızdır. Tüm uygulamaları kapsayacak kapsamlı bir yazılım paketi olabilir ya da devam yönetimi veya iş değerlendirmesi gibi işlevler için özel yazılımlar kullanılabilir.
 
TEKNİK ALTYAPI
Bu, İK süreçlerini yönetmek için gereken bilgileri sağlar. Bunlar temel çalışan veri tabanı ve bordro sistemleri olabilir ancak işe alım, e-öğrenme, performans yönetimi ve ödüllendirme gibi sistemleri içerecek şekilde genişletilebilir. Sistem web tabanlı olabilir ve erişimin herhangi bir zamanda uzaktan veya çevrimiçi olmasını sağlar.
 
İK/Kurum İntraneti
İntranet, bilgilerin kuruluşlar arasında iletilmesini sağlayan elektronik bir ağdır. İK politikaları hakkında bilgi ve öğrenme fırsatları ve esnek faydalar gibi çalışan olanakları hakkında iletişim gibi statik verileri yayınlar. Yöneticilerin ve diğer çalışanların doğrudan İK uygulamalarıyla ara yüz oluşturmasını ve değişiklik veya sorgulama yapmasını sağlayan bağlantılar içerebilir.
 
B2E Portal 
Bir B2E portalı, kuruluşun bilgi toplamasını ve sunmasını sağlayan ve insanların buna hazır erişimini sağlayan tek bir intranet ekranı sağlar. 
 
Uygulama Servis Sağlayıcısı
Bir uygulama hizmeti sağlayıcısı (ASP), insan kaynakları bilgilerinin yönetiminin tamamını veya çoğunu kuruluş adına yürütür. Genellikle daha küçük veya orta ölçekli kuruluşlar sistemi çalıştırma yükünü dış kaynak sağlamak için ASP sayesinde kullanabilir.
 
SİSTEM ÖZELLİKLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
  • İstihdam Araştırmaları Enstitüsü (IPD, 1999b) tarafından yürütülen araştırma, kuruluşlar tarafından yüksek puan alan sistem özelliklerinin şunlar olduğunu ortaya koydu:
  • Çalışan kayıtları.
  • Bordro.
  • Hastalık parası ve annelik maaşı hesaplamaları.
  • Fırsat eşitliğinin izlenmesi.
  • Standart mektup ve sözleşmelerin üretimi.
  • Devamsızlık kaydı ve izleme.
  • Yıllık izin kayıtları.
  • Sorular.
  • Katılım kaydı.
  • Disiplin kaydı.
Çok yüksek puan almayan özellikler ise şunlardır:
  • Psikometrik testler.
  • IIP (Investors in People-İnsana Yatırım) değerlendirmesi.
  • Vardiya veya kadro planlaması.
  • Organizasyon şeması.
  • Ardıl planlama.
  • “What-if” Varsayım modellemesi.
  • İş/beceri eşleştirme.
  • İş gücü planlaması.
  • Eğitim ihtiyaç analizi.
  • Değerleme kayıtları.
  • Maaş modellemesi.
ETKİLİ BİR SİSTEM
Bilgisayarlı personel sistemlerinin kullanımına ilişkin IPD kılavuzu (1999b), etkili bir sistemin aşağıdaki özelliklere sahip olacağını belirtir:
  • İş ihtiyaçlarını karşılama.
  • Kullanıcı dostu olma.
  • İyi raporlama olanakları.
  • Esneklik.
  • Paranın karşılığı.
  • İyi tedarikçi desteği.
  • Güvenilirlik.
1999 IPD kılavuzu bir dizi tipik sorunu listeler ve bunların nasıl ele alınabileceğini önerir. Sorunlar ve çözümleri aşağıdaki tabloda verilmiştir.
 
Kişisel bilgisayarların evrensel kullanılabilirliği ve yerel alan ağlarında (LAN’LAR) ve geniş alan ağlarında (WAN’LAR) dağıtılmış veri işlemenin geliştirilmesiyle, hat yöneticileri tarafından kullanılacak verilerin merkezden (bir ana bilgisayar, mini bilgisayar veya UNİX sistemi) indirilmesi mümkündür. Yöneticiler ayrıca kendi verilerini koruyabilir ve rakamları elektronik tablolar kullanarak manipüle edebilir. Örneğin bütçelerini personelleri arasında bordro artışı için dağıtmanın alternatif yollarını göz önünde bulundurabilirler. Bütün bunlar elbette yoğun güvenliğe tabi tutulacak, böylece bilgiler yalnızca yetkili kişilere gidecek ve bazı veriler bu nedenlerle “salt okunur” bir temelde olabilir. Sistemi hat yöneticilerine genişletme stratejisi, açıkça organizasyonun personel kararlarını onlara devretme politikalarına bağlı olacaktır. Ancak politika buysa, bölüm yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu bilgiler sağlanırsa, uygulanmasının gerçekleşmesi çok daha olasıdır.
 
DİJİTAL BİR İK BİLGİ SİSTEMİNİN GELİŞTİRİLMESİ
Bir e-İK sistemi geliştirirken verilmesi gereken tasarım kararları sunulacak hizmetlerin türü ve oranı, en iyi teslimat şekli ve İK hizmet merkezleri tarafından paylaşılan sistemin kullanımı ile ilgilidir. Kettley ve Reilly (2003) tarafından tanımlanan zorluklar şunlardır:
  • e-İK yatırımını iş stratejisiyle uyumlu hale getirmek.
  • Teknolojiye erişimleri ve teknolojiye aşinalıkları da dâhil olmak üzere, çeşitli iş gücünün ihtiyaçlarını dikkate almak.
  • e-İK’yi özelleştirme.
  • Aşırı bilgi yüklemesinden kaçınmak.
  • İK ve kurumsal performans üzerinde bir etki yaratmak.
Tanımlama mevcut bir süreci basitçe bilgisayar ortamına geçirmekten kaçınmanın önemli olduğunu vurgular. Bir “süreç düşüncesi” yaklaşımı benimsemek, yani süreci yeniden tasarlamak ve sonra bilgisayar ortamına geçirmek gereklidir. Bu, mevcut süreçlerin önemli ölçüde düzenlenmesini içerebilir.
 
Genel Yaklaşım
Sonraki sayfadaki maddeler, bir İK bilgi sisteminin geliştirilmesindeki tipik aşamalardır.
  • İşletmenin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını ve bunların İK’yi nasıl etkilediğini ve bilgi sistemleri üzerindeki etkilerini belirleyin.
  • Sistemde hangi çıktıların gerekli olduğunu bilgi ve raporlar şeklinde tanımlayın.
  • Üst düzey bir gereksinim beyanı hazırlayın.
  • İK iş gereksinimlerini karşılamak için mevcut seçenekleri belirleyin.
  • Yönetici onayı ve katılım için nasıl ilerleyeceğinize dair bir tavsiye hazırlayın.
Bu, hem finansal bir değerlendirme hem de işletmeye sağlanan faydaların ve iş uygulamalarındaki ilgili değişikliklerin bir analizi ile desteklenmelidir. Kuruluşun en az aksamayla herhangi bir yeni sisteme hızlı ve verimli bir şekilde geçmesini sağlayacak faaliyetlerin sırasını belirleyen bir geçiş planı gerekecektir. Bir bilgi sisteminin tercih edilen özellikleri şunlardır:
  • Kaynakta doğrudan veri girişi.
  • Sadece özel bir uzman değil, “ara sıra kullanıcı” tarafından kullanılabilecek sistemler.
  • Basit bir yönetim bilgi sistemi değil, idari süreçlerle ilgilenebilen sistemler.
  • Bölüm yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu bilgileri kolay anlaşılır bir formatta sağlayan sistemler.
Uygulamaların kapsamı bilgi stratejisi tarafından tanımlanacaktır. Gerektiğinde PC’lerin ve terminallerin sağlanması ve gerektiğinde bir ağda birbirine bağlanması bakımından donanımın kurumsal gereksinimlere uygun olmasını sağlamak hayati önem taşıyacaktır.
 
Sistemin, yönetim bilgilerini sağlamak için gereken tüm temel verileri tutacak şekilde tasarlandığından emin olmak da aynı derecede önemlidir. Bir sistemi kullanırken en çok zaman gerektiren görevin veri girişi olduğu, bilgi elde etmek için sorgulama sisteminin mümkün olduğu kadar kolay öğrenilmesi ve kullanılması gerektiği akılda tutularak, sistem kullanıcı dostu olmalıdır. Bir sistem geliştirirken dikkate alınması gereken ayrıntılı noktalar şunlardır:
  • Donanım seçimi.
  • Veri tabanı yönetimi.
  • Sistemin bordro ile ne kadar entegre olduğu.
  • Yazılım seçimi.
  • Kalkınma programı.
Donanım Seçimi
Donanım seçeneği olmayabilir, çünkü bazı sistemler hâlâ bir ana bilgisayara bağlıdır. Ancak, özellikle daha büyük kuruluşlarda, mini veya mikro bilgisayarlar kullanan ağ bağlantılı PC sistemleri yaygındır.
 
Veri Tabanı Yönetimi
Kendi kendini tanımlayan entegre personel kayıtları koleksiyonu veri tabanı üzerine kurulmalıdır. Veri tabanı yönetim sistemine (DBMS), veri tabanı ve veri tabanı uygulamalarını geliştiren, kullanan program veya program grubuna özel dikkat gösterilmelidir. Veri tabanı formlarının tasarımına da özen gerekir. Özel olarak geliştirilmiş veri giriş formları, verileri girmek ve değiştirmek için kullanılan video görüntüleri, standart sorgu dili (SQL) kullanan sorgular ve veri tabanının basılı çıktısı olan rapor formları, temel verilerin işe alım, eğitim yönetimi ve iş değerlendirmesi gibi günlük süreçlerde kullanılması durumunda çok daha kaliteli olması muhtemeldir.
 
Entegrasyon
Her ne kadar birçok kuruluş bordro ve personel uygulamalarını ayırmış olsa da (birincisi genellikle muhasebe departmanı tarafından kontrol ediliyor), entegre bir sisteme sahip olmak için söylenecek çok şey var. Bu, kapsamlı bir veri tabanının ekonomik kullanımını sağlar ve esnek ödeme (kafeterya) sistemleri gibi süreçleri kolaylaştırır.
 
Yazılım
Uygulama programlarının bilgi sağlaması ve raporlar oluşturması için muazzam ve neredeyse şaşırtıcı bir yazılım paketi seçeneği vardır. Yazılım evleri, ürünlerini sürekli olarak yeniliyor, geliştiriyor ve herkes için bir şeyler sağlıyor. Ancak kuruluşun kendi sistem analizi ve programlama kaynakları varsa, kişiye özel yazılım geliştirmenin avantajları vardır. Özellikle bölüm yöneticilerini içeren dağıtılmış bir sistem oluşturuluyorsa, sistemde hata ayıklamak için büyük özen gösterilmesi gerekecektir.
 
Bununla birlikte, insan kaynakları yönetimi bilgi sistemlerinin kullanımına ilişkin bir IRSI (2004ı) araştırmasının tespit ettiği gibi, İK uygulama pazarı oldukça parçalı olmasına rağmen çoğu kuruluş harici bir tedarikçi kullanır. İki temel yaklaşım, aslında ısmarlama bir sistem oluşturmak için ayrı uzman sağlayıcılardan gelen uygulamaları birbirine bağlayan “türünün en iyisi entegre model” veya bir satıcının bağlantılı bir modül grubu tedarik ettiği “uygulama paketi” modelidir. Harici bir tedarikçi kullanılıyorsa seçim şu şekilde yapılmalıdır:
  • Ticari sergiler ve yayınlar aracılığıyla İK yazılım pazarını araştırın.
  • İK süreçlerini ve mevcut sistemleri gözden geçirin.
  • Sistem gereksinimlerinin bir spesifikasyonunu üretin.
  • Birkaç tedarikçiye ihale daveti gönderin.
  • Tedarikçileri ürünlerini sergilemeye davet edin.
  • Saha ziyaretleri de dâhil olmak üzere mevcut müşterilerden referanslar alın.
  • Ürünü spesifikasyonlara göre analiz edin ve puanlayın.
Kalkınma Programı
Bir bilgi sistemi geliştirmek ve uygulamak için gereken 10 adım şunlardır:
1. Hedefleri belirleyin. Bunlar idari maliyetlerden tasarruf etmek mi, süreçleri hızlandırmak mı, gelişmiş karar desteği sağlamak mı yoksa bunların herhangi birinin bir kombinasyonu mudur?
2. Sistem için, faydaları ve maliyetleri ortaya koyan bir iş incelemesi hazırlayın.
3. Başvuruları ve olası maliyet ve faydalarını değerlendirmek için bir fizibilite çalışması yapın. Bu çalışma, kurum içinden veya dışarıdan danışmanlar veya danışmanlık hizmeti veren yazılım evlerinin yardımıyla gerçekleştirilebilir. Fizibilite çalışması, kullanıcı gereksinimlerini geniş bir şekilde analiz edecek, tanımlayacak ve ilgili herkesin neyin planlandığından bundan nasıl yararlanacaklarından, sistemin geliştirilmesi ve uygulanmasına yapacakları katkının bekleneceğinden haberdar olmasını sağlayacaktır. Sistemin depolaması ve işlenmesi gerekecek bilgiler ve bilgilerin kullanılacağı kullanımlar belirtilmelidir.
4. Sistemin ne yapmasının beklendiğini ve şirketin bunu nasıl kullanmak istediğini ayrıntılı olarak ortaya koyacak bir gereksinim belirtimi hazırlayın. Bu şartname, sistemi seçmeden önce donanım ve yazılım tedarikçilerini bilgilendirmek için kullanılabilir.
5. Gerekli donanım ve yazılım biçimindeki sistemi seçin. Bu, mevcut donanım veya sistemlerin (örneğin bordro sistemleri) ne ölçüde kullanılacağına ilişkin kararları içerebilir. Kullanıcıları terminaller aracılığıyla birbirine bağlayan ağ oluşturma ihtiyacı ve kapsamı da dikkate alınmalıdır.
6. Uygulama programını hedeflere belirli bir zaman ölçeğinde ve maliyet bütçesine uygun olarak ulaşılmasını sağlayacak şekilde planlayın.
7. Sistemden yararlanacak herkesin (personel departmanının yanı sıra bölüm yöneticileri) fikirlerine katkıda bulunabilmesini ve böylece sistemin kendilerine dayatılan bir sistemden ziyade onların sistemi olduğunu hissetmesini sağlamak için kullanıcıları dâhil edin.
8. İşin zamanında ve bütçe dâhilinde teslim etmesini sağlamak için projeyi uygulama programına göre kontrol ederek karşılaştırın. Bilgisayarlı Personel Sistemlerinin Uygulanmasına İlişkin IPD Kılavuzu’nun (1997b) vurguladığı gibi, bir sistemin seçiminin ve uygulanmasının yönetilen bir süreç olmasını sağlamak esastır. Bu, yukarıda listelenen tüm adımlarla ilgilenme sorumluluğuna sahip proje yöneticisi olarak hareket edecek bir kişinin seçilmesi anlamına gelir.
9. Sistemden en iyi şekilde yararlanabilmeleri ve çalışabilmeleri için tüm kullanıcılara eğitim verin.
10. Sistemin beklentileri karşıladığından emin olmak için performansı izleyin.
 
UYGULAMALAR
IRSI (2004ı) anketi tarafından belirlendiği üzere, birçok açıdan kullanılan temel işlevsellik idari süreçlerle, özellikle devamsızlık yönetimi (çok popüler), eğitim ve geliştirme, ödüllendirme bordro ve işe alım ve seçimle ilgilidir. Çoğu İK işlevi, ücret oranlarını değiştirmek, çalışan kayıtlarını değiştirmek devamsızlık rakamlarını izlemek ve manuel tamamlama için formları indirmek gerekçesiyle İKY bilgi sistemini kullanır. Pek çok kuruluş BT (Bilgi Teknolojileri) sistemlerini stratejik olarak iş gücü planlaması, bireylerin becerilerini izleme ve verileri analiz sonucunda eyleme dönüştürmek için kullanmaz. Bazı kuruluşlar ise çalışanların kişisel bilgilerini değiştirmeleri ve doğrudan eğitim kurslarına rezervasyon yaptırmaları gibi self servis uygulamalar geliştiriyorlar. Başlıca potansiyel uygulamalar aşağıda özetlenmiştir:
 
Personel Kayıtları
Bunlar, kişisel ayrıntıları, iş ayrıntılarını, iş sözleşmelerini ödeme ayrıntılarını, performans değerlendirmesini, irtibatları ve adresleri ve çalışan işlem verilerini içerebilir. Ayrıca nitelikler özel beceriler ve yeterlilikler, eğitim, devamsızlık, tıbbi geçmiş ve disiplin dâhil olmak üzere bir şirketin çalışanları için ihtiyaç duyabileceği tüm özel bilgileri içerir.
 
İşletmeden Çalışanlara (B2E)
Watson Wyatt Worldwide (2002) tarafından tanımlandığı gibi, işten çalışana (B2E) süreçler, yöneticilerin ve çalışanların iletişim, performans raporlaması, ekip yönetimi ve öğrenimi için İK ve diğer iş yeri hizmetlerine doğrudan erişime sahip olmalarını sağlayan herhangi bir bilgisayar teknolojisinin uygulanmasını içerir. İdari uygulamalara ek olarak yöneticilerin veya personelin kişisel kayıtlara erişmesine ve bunları güncellemesine veya sıkı güvenlik düzenlemelerine tabi olarak yeni bilgiler eklemesine izin veren bir self servis yaklaşımı benimsenebilir.

İnsan Kaynakları Planlaması
Bir bilgi sistemi, her grubun sayısı, yapısındaki zaman içindeki değişimi ve her grubun içine, içinden ve dışına olan hareketlerin organizasyon içindeki insan grupları üzerindeki etkilerini modellemek için kullanılabilir. Böyle bir model dereceler ve akışlardan oluşan bir personel sistemi kullanarak organizasyona bakar. Kullanıcı, sistemin her bir seviyesinin içine, içinden veya dışından gerekli olan akışların sayısını ve türünü tanımlama konusunda oldukça özgürdür, yani:
  • Giriş - işe alım, transferler.
  • Çıkışlar - transferler, emeklilik, istifa (kontrolsüz kayıplar), erken emeklilik (kontrollü kayıplar).
Çalışan Devir Takibi ve Kontrolü
Bilgisayar modelleri, çalışan cirosunun kontrolünü izleyebilir ve yardımcı olabilir. Bu nedenle, işe alım politikaları, terfi yeniden yerleştirme, eğitim ve kariyer planlaması gibi diğer insan kaynakları karar verme alanlarına kritik bir girdi sağlayabilirler.
 
Çalışan Planlaması
Bir bilgi sistemi, çalışan sayısını iş ihtiyaçlarına göre eşleştirmek adına entegre bir sistem sağlamak için kullanılabilir. Süreçlerin hedeflerindeki çıktıyı karşılamak için insan kaynaklarını planlama süreci giderek önem kazanmaktadır. İnsanları konuşlandırmanın daha esnek yollarının kullanılabilirliği ile karmaşık çoklu beceri (farklı görevleri yerine getirebilen ve bunu yaparken sendikanın dayattığı kısıtlamalara tabi olmayan çalışanlar), sözleşmeli işçilerin kullanımı (evde veya başka bir merkezde çalışan kişiler, bilgisayar ağı ve elektronik posta yoluyla kolaylaştırılan bir süreç), alacakaranlık vardiyaları daha fazla yarı zamanlı iş paylaşımı gibi süreçler bu alana dâhildir.
 
İnsan kaynakları planlaması, sürecin başka bir bölümünü etkilemek için her zaman sürecin bir bölümünden çıktı kullanılan etkileşimli bir süreçtir. Böylece insanların talep ve arzının değerlendirilmesi, planlama politikalar, iş yüklerinin esnetilmesi, insan kullanımına yönelik olanaklar ve kapsam kuruluş tarafından benimsenen insan kaynakları tedarik politikalarını etkilemektedir.
 
Çalışan Profili Oluşturma
Profil oluşturma, personelin iş yükleriyle eşleştirilmesi ve zaman içinde faaliyet seviyelerindeki dalgalanmaları karşılamak için doğru sayıda insanın mevcut olmasını sağlamakla ilgili çalışan planlamasının özel bir yönüdür. Maliyetlendirilebilen ve makul bir doğrulukla tahmin edilebilen ölçülebilir iş hacimlerinin olduğu durumlarda profil çıkarma teknikleri kullanılır. Profil oluşturma, insan kullanımının nakit bütçesinden performansından ve çalışan kuruluş hedeflerinden hem kısıtlanması hem de etkilenmesi anlamında çalışan bütçeleme kontrolü ile ilişkilendirilebilir. Profil oluşturma modelleri şu amaçlarla kullanılabilir:
  • Çalışan kullanımını izlemek ve analiz etmek.
  • Bazı faaliyetlerin yılın farklı zamanlarına taşınmasının etkilerini test etmek ve bunların istihdam profili üzerindeki tahmini etkilerini analiz etmek.
  • Ücret ve diğer çalışanlara sağlanan faydalara ilişkin harcamalardaki hareketleri izlemek ve farklı ödeme varsayımları geliştirmek.
  • Gelecekteki çalışan gereksinimlerini tahmin etmek.
  • Daimi ve geçici çalışanların işe alınmasını, tahmin edilen iş yüklerini senkronize etmek.
  • Gözden geçirilmiş faaliyet düzeyi tahminlerine dayalı olarak esnek çalışan bütçeleri oluşturmak.
  • Çalışan bütçelerini kontrol etmek.
Beceri Envanterleri ve Denetimler
Birçok kuruluş, istihdam ettikleri bireylerin becerileri
yeterlilikleri ve deneyimleri hakkında ayrıntılı bilgi depolamaya ihtiyaç duyar. Deneyimdeki veya ek eğitimdeki herhangi bir bireysel değişikliğin otomatik olarak bu envantere aktarılabilmesi için ayrı bir beceri envanteri bir personel veri tabanına bağlanabilir. 
 
Periyodik denetimler, organizasyonda mevcut olan beceri ve yetkinlikler bilgi sistemi tarafından gerçekleştirilebilir. Bunlar, işe alım veya eğitim eyleminin gerekli olduğu alanları belirlemek için mevcut ve gelecekteki gereksinimlerin tahminleriyle karşılaştırılabilir.
 
Yetkinlik Modellemesi
Yetkinlik modellemesi, belirli işleri yapmak için gereken becerileri veya yetkinlikleri oluşturmak için organizasyon planlama ve performans yönetimi verilerini bir araya getirir. Bu atama, terfi ve eğitim kararlarında yardımcı olur. Yetkinlik analizi, hem yapılması gereken görevleri hem de gerekli yetkinlikleri inceler. Profiller daha sonra bilgisayar tarafından geliştirilebilir ve mevcut iş sahiplerinin veya iş başvurusunda bulunanların değerlendirmeleriyle eşleştirilebilir.
 
İşe Alım
Bir işe alım sistemi aşağıdaki görevleri yerine getirebilir:
  • Başvuru sahiplerinin bilgilerinin saklanması.
  • Ayrıntıların alınması ve değiştirilmesi.
  • Kısa listeye alma amacıyla CV’leri kişi özellikleriyle eşleştirmek.
  • İnternet işe alım süreçleriyle bağlantı.
  • Mektup yazma (sistemi kelime işlem tesislerine bağlama), teşekkür, görüşme davetleri, teklifler ve retler.
  • Yönetim raporları, medya tarafından yanıtın analizi ve işe alım maliyetlerinin izlenmesi.
Bilgisayarlı işe alım kontrol paketleri, sadece işe alım yazışmalarını otomatikleştirmekle kalmaz (sistemi kelime işlemcilerle birleştirir) aynı zamanda kullanıcıların kimlerin kim olduğunu anında belirlemesini sağlar. Hangi pozisyona başvurulur, belirli bir pozisyon için işe alımdaki ilerlemeyi takip eder ve dâhili adayları eşleştirerek işler (başvuru sahibi takip sistemleri).
 
Veri tabanı, karşı karşıya olduğu standartlarla seçim profillerinin oluşturulmasına yardımcı olmak için daha gelişmiş uygulamalar da kullanılabilir. Potansiyel iş sahipleri doğru kişilerin işe atanabilmesi veya işlere terfi ettirilebilmesi için değerlendirilebilir.
 
Kettley ve Reilly (2003) tarafından bildirildiği üzere, United Biscuits mezun işe alım portalı yetkinlik bazlı bir ön eleme aracıdır. İnsanların şirketin çevrimiçi ayrıntılarını, işlerini ve kariyer geliştirme fırsatlarını incelemelerine olanak tanır. İlgilenen adaylar, kişisel bilgilerini girerek, akademik bilgilerini doldurarak ve United Biscuits’in yüksek düzeyine odaklanan bir anketi doldurarak ön taramadan geçmeye davet edilir. Bu düzeyde başarılı olması durumunda, başvuru sahiplerine başvuruların gerçekleştirileceği web sitesinin bir sonraki düzeyine erişim sağlayan benzersiz bir şifre verilir.
 
Ödül Yönetimi
Sistem, ödeme modellemesi ve bir dizi ödül yönetimi faaliyetini yürütmek için kullanılabilir. İş değerlendirmesinde de kullanılabilir. Bu iş fonksiyonları arasında “şirketin bu kısmına yüzde x, diğer kısmına yüzde y versek ve aşağıdaki özel paketi uygulasak ne kadara mal olur” gibi soruların cevaplarını ödeme modelleri sağlar. Bu sistem ayrıca:
  • İş, sınıf, yaş veya hizmet süresine göre ortalama ücret veya ücret dağılımlarını analiz edip, raporlamak.
  • Bir aralıktaki ortalama ücretin hedef ücretten ne kadar farklı olduğunu göstermek için karşılaştırma oranlarını hesaplamak.
  • Yıpranmanın etkilerini hesaplamak.
  • İş değerlendirmesine yardımcı olmak.
  • Rakamlar, terfiler ve ödeme seviyeleri ile ilgili varsayımlara dayalı olarak gelecekteki bordro maliyetlerini tahmin etmek.
  • Ücret incelemelerini yönetmek, inceleme formları oluşturmak, bütçelere göre teklifleri analiz etmek ve maliyeti hesaplamak.
  • Maaş incelemelerini yönetmek, inceleme formları üretmek, teklifleri bütçelere göre analiz etmek miktarlar ve ödüllerin bir bütçe içindeki dağılımı ile ilgili farklı varsayımlara göre performansla ilgili ödeme ödüllerinin maliyetini hesaplamak.
  • Bölüm yöneticilerine, ödeme kararlarında onlara rehberlik edecek bilgiler sağlamak.
  • Ücretleri ayarlamak için talimatların yanı sıra bireylere artışlarını bildiren mektuplar oluşturmak aşamalarında yardımcı olur.
Performans Yönetimi
Bir bilgi sistemi, performans yönetiminin yürütülmesine formların oluşturulmasına, farklı derecelerde potansiyele sahip veya farklı seviyelerde performans gösteren kişilerin dağılımını gösteren performans incelemelerinin sonucunu analiz etmeye ve raporlamaya, belirli becerilere veya özel vaatlere sahip bireyleri vurgulamaya yardımcı olabilir. Bu sistem, insan kaynakları yönetimi politikalarının oluşturulması ve uygulanması için entegre bir temel sağlamak üzere diğerlerine bağlanabilir.

Bilgisayarla Yönetilen Öğrenme
Bilgisayar tarafından yönetilen öğrenme için bir sistem şu şekilde kullanılabilir:
  • Eğitmenlerin uygun bir modül veya modül karışımı seçmesine olanak tanıyan e-öğrenme modüllerini veri tabanında depolamak.
  • Toplu ve bireysel eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için performans inceleme raporlarında yer alan eğitim tavsiyelerini analiz etmek.
  • Eğitim ihtiyaçlarını karşılamak için uygun eğitim kurslarının belirlenmesi.
  • İş dışı kurslar için düzenlemeler yapmak.
  • Kurs düzenlemeleri hakkında çalışanları bilgilendirmek.
  • Eğitim kurslarıyla ilgili yazışmaları yürütmek.
  • Müfredat, yönlendirmeler, eğitim verme sorumlulukları test prosedürleri ve ilerleme raporlaması dâhil olmak üzere standart veya bireysel olarak uyarlanmış başlangıç, devam veya geliştirme eğitim programlarına ilişkin verilerin saklanması.
  • İş başında eğitim programlarının sağlanması veya uygulanmasıyla ilgili herkes için rehberlik için talimatları ve notlar oluşturmak.
  • İlerleme raporlarının saklanması ve eğitim hedeflerine göre başarıların izlenmesi.
  • Mevcut ve öngörülen eğitim faaliyetlerini özetleyen ve eğitim programlarının çıktısını hesaplayan raporların üretilmesi. Bu, eğitim programları için gerekli kursiyerlerin girdisini belirlemek için tasarlanmış olanlar dâhil olmak üzere insan kaynakları planlama modelleriyle ilişkilendirilebilir.
  • Eğitim harcamalarının bütçeye göre kaydedilmesi ve izlenmesi.
Kariyer Yönetimi
Bir sistem, hem kariyer planlamasını hem de yönetim gelişimini kapsayan kariyer yönetimi politika ve prosedürlerinin uygulanmasında yardımcı olabilir. Sistem bunu, bireylerin ilerlemesini analiz ederek ve bu analizin sonuçlarını, ilk insan kaynakları planlama modelleri tarafından oluşturulan örgütsel gereksinimlerin değerlendirmeleriyle ve ikincil olarak performans yönetim sisteminin çıktılarıyla karşılaştırarak yapar.
 
Devamsızlık Kontrolü
Devamsızlık kontrolü bilgisayarlı zaman kayıt ve devam sistemleri yardımıyla gerçekleştirilebilir:
  • Saat açma veya kapatma süresini ve gerçekten çalışılan saatleri kaydetmek.
  • Çalışanların geç varış, erken ayrılma veya başka herhangi bir devamsızlığın nedenini açıklamalarını sağlamak.
  • Çalışanların belirli işlerde harcanan zamanı kaydetmelerini sağlamak.
  • Ücret ve ikramiye hesaplama amacıyla bordro sistemini esnek bir çalışma saatleri sistemine bağlamak.
  • Ekip liderlerine devamsızlık sürelerini ve nedenlerini gösteren bir açıklama sağlamak.
Gelişmiş sistemler, saat açma veya kapatma işleminden elde edilen bilgileri doğrudan ekip liderlerinin ofislerindeki bir ekrana bağlar. Böylece ekip liderleri kaç kişinin işte olduğu ve gecikme sıklığı hakkında anında bilgi sahibi olabilirler.
 
Eşit Fırsat İzleme
Sistem iş gücünün etnik yapısının kayıtlarını saklayabilir. Bu bilgiler etnik azınlıkların mesleğe, iş notuna, yaşına, hizmetine ve bulunduğu yere göre dağılımına ilişkin veriler üretmek amacıyla analiz edilebilir. Analiz, etnik azınlık çalışanlarının genel oranını her iş sınıfındaki orana göre gösterebilir. Erkekler ve kadınlar için de benzer istatistikler üretilebilir. Analiz, kariyer ilerlemesini kapsayacak şekilde genişletilebilir ve genel analizin sonuçlarını farklı etnik gruplardan kadın ve erkeklerin ilerleme hızının karşılaştırmalarına bölebilir.
 
Uzman Sistemler
Bilgiye dayalı yazılım veya uzman sistemler, sistem tasarımına yerleşik bağlantılar ve kurallar aracılığıyla insan kaynakları yönetimi sorunlarının çözülmesine yardımcı olabilecek, insan faaliyetinin ve deneyiminin belirli alanları hakkında bilgi içeren bilgisayar programlarıdır.
 
Bilgi parçalarını depolayan, sıralayan, dikte eden ve sunan bir veri tabanı sisteminden farklı olarak veri uzmanı sistemler, yönetimin anladığı bir dilde yazılmış, kullanıma hazır yönetim pratiği bilgisine sahip yöneticileri depolar sıralar ve sunar. 
 
Uzman sistemler, gerçekleri içeren bir bilgi tabanından ve bu gerçeklerin kullanımıyla ilgili bir uzmanlık organından (“buluşsal yöntemler” veya başparmak kuralları) başlayan bir bilgi mühendisliği süreci ile geliştirilir. Bu “kurallar” bilgisayara sunulan gerçek bilgilere dayanarak kararların alınmasını sağlar. Bu nedenle, bir gerçek, son üç yıldaki çalışan cirosu hakkında bilgi olabilir ve başparmak kuralı cironun önümüzdeki üç yıl içinde tahmin edilebileceği yöntem olabilir. Bu gerçekler ve kurallar, problemleri çözen veya öngörülerde bulunan “çıkarım motoru” olarak adlandırılan şey tarafından işlenir ve bu işlemin sonuçları “kullanıcı ara yüzünde” kullanıcıya sunulur.
 
Uzman bir sistem, veri tabanından gelen bilgileri kullanarak terfi için uygun adayların bir listesini oluşturabilir. Daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulursa, kullanıcıdan soruları yanıtlamasını ister. Ayrıca, nitelikler, performans değerlendirme sonuçları vb. hakkında ayrıntılı bilgi vererek, kullanıcıların belirli adayların neden tanımlandığına dair sorularına cevap verecektir.
 
Genel olarak uzman sistemler olarak tanımlanabilecek sistemler, değerlendirme puanları hakkında tutarlı kararlar vermek için iş analizleri ve değerlendirmelerinden oluşan bir veri tabanından yararlandıkları iş değerlendirme uygulamalarında da kullanılmaktadır. Bu şu şekilde yapılır:
  • Değerlendirme kurallarının tanımlanması,
  • Bilgisayarın değerlendirme kurallarını uygulamasını sağlamak için bir işteki her faktörle ilgili uygun sorular soracak şekilde programlanması. Bu, verilerin sistematik olarak toplanmasını ve analizini kolaylaştırmak için özel olarak tasarlanmış yapılandırılmış anketlerin analizini içerir,
  • Kuralları tutarlı bir şekilde uygulamak ve iş için faktör puanını belirlemek,
  • İşleri derecelendirme ve sıralama,
  • Bilgilerin herhangi bir zamanda ekrana çağrılabilmesi veya yazdırılabilmesi için bilgisayarın belleğinde saklanması.
SİSTEMİN DENETLENMESİ
Robinson’un (1999) önerdiği gibi, sistemin düzenli olarak denetlenmesi şu soruların cevaplarını almak için yapılmalıdır:
  • Sistem verimli ve etkin bir şekilde kullanılıyor mu?
  • Sistemin etkin kullanımının önünde herhangi bir engel var mı?
  • Teknoloji, yöneticilere olanak sağlıyor mu yoksa sadece onlara dikte ediyor mu?
  • Sistemin İK departmanında üst yönetim veya bölüm yöneticileri ile memnuniyetsizliğe neden olan herhangi bir yönü var mı?
  • Veri yanlışlığıyla ilgili herhangi bir sorun var mı?
  • Raporlar doğru, yardımcı ve karar verme aşamasında kullanılıyor mu?
  • Sistemin işlevselliği nedir? Yani sistem ne yapıyor, ne kadar iyi yapıyor? Hangi ek işlevler yararlı olabilir?
  • Sistem bağlantıları, verilerin farklı uygulamalarda kullanımı ne kadar etkili?
Digital İK Dönüşümünün Aşamaları
“Dijital Darwinizm” beklentisiyle karşı karşıya kalan şirketler için en zor kısım, önce neyin değiştirilmesi gerektiğini değerlendirmektir. Altimeter’in yeni araştırma raporunda, şirketlerin dijital dönüşüm yolunda tam olarak nerede olduklarını ve nerede olmaları gerektiğini değerlendirmelerine yardımcı olan bir olgunluk modeli oluşturulduğunu görüyoruz. Çünkü bir kuruluş bir gecede tamamen dijital hale gelmez. Bu tür değişiklikler, aslında gerçek dönüşümler zaman alır.
 
Dijital dönüşümü yönlendirmeye yardımcı olan kişilerle birkaç yıl süren görüşmelerden sonra, değişim için güçlü bir temel oluşturan bir dizi kalıp, bileşen ve süreç belirlenmiştir. Bu unsurların altı farklı aşamada düzenlediği görülmektedir. 
 
Altimeter raporunda Solis, dijital dönüşümün altı aşamasını ayırt ediyor:

1. Her zamanki işler. (Bu oldukça açıklayıcı.)
2. Mevcut ve aktif. (Kuruluş genelinde çeşitli deneyler, dijital okuryazarlığı ve yaratıcılığı yönlendirir.)
3. Resmileştirilmiş. (Bu, işle ilgililiğin devreye girdiği yerdir. İşle ilgili değilse, liderlik bunu desteklememelidir, ne yazık ki durum her zaman böyle olmasa da.)
4. Stratejik. (Bireyler işbirliğinin gücünün farkına varır. Ortak çabaları ve iç görüleri yeni stratejik yol haritalarına yol açar.)
5. Yakınsanmış. (Bu, şirket stratejisine ve operasyonlarına rehberlik etmek için özel bir dijital dönüşüm ekibinin oluşturulduğu yerdir.)
6. Yenilikçi ve uyarlanabilir. (Dijital dönüşüm yeni “her zamanki gibi iş” haline geldi ve yeni bir ekosistem kuruldu.)
 
Toplu olarak, bu aşamalar, amaçlı ve avantajlı dijital dönüşüme rehberlik etmek için bir dijital olgunluk planı görevi görür. 
 
Dijital dönüşüm araştırmamız dijital müşteri deneyimine (DCX) odaklanıyor ve bu nedenle değişime giden birçok yoldan birini yansıtıyor. DCX’in, teknoloji ve diğer piyasa faktörlerine ek olarak, işin evrimini yönlendirmede önemli bir katalizör olduğu görülmektedir.
 
Bu rapor, altı aşamanın her birini bağımsız bir aşama olarak tanıtır ve yolculuğunuza rehberlik edecek bir anlatı ve bir kontrol listesi sunar. Doğrusal bir formatta sunulsa da araştırma, şirketlerin hedeflerine, kaynaklarına ve örtüşen girişimlere bağlı olarak aynı anda birden fazla aşamaya yayılabileceğini gösteriyor. Şirketinizin dijital okuryazarlık ve liderliğe yönelik ilerlemesini doğrulamak, kıyaslamak ve haritalamak için bu çerçeveyi kullanabilirsiniz, ancak kendinizi program ve strateji dağıtımı boyunca aşamaları tekrar gözden geçirirken ve örtüşen aşamalarda bulabilirsiniz.
 
Bunu daha uygulanabilir hale getirmek için organizasyon içinde eş zamanlı dönüşümden geçmesi gereken altı temel unsur belirlenmiştir: Analitik, Müşteri Deneyimi, Yönetim ve Liderlik, İnsanlar ve Operasyonlar, Teknoloji Entegrasyonu Dijital Okuryazarlık. Çerçeve, bu unsurların her biri için dönüşümün ilerlemesini ayrı ayrı inceleyerek, şirket içindeki bireysel paydaşların yalnızca yönettikleri alanlara odaklanmasını kolaylaştırır. 
 
Örneğin, bir Baş Operasyon Görevlisi (COO) insanlara ve operasyonlara odaklanabilirken, Teknolojiden Sorumlu Başkan (CTO) teknolojiye, Bilişim Kurulu Başkanı (CIO) ise dijital okuryazarlığa odaklanabilir. Her departman için plan hazırlayarak, bir şirketin dijital dönüşüm çabasına bir bütün olarak hizmet eden daha küçük planları yürütmesi çok daha kolay yönetilebilir hale gelir.
 
Son Söz
Amacım yazıyı bir notla bitirmek değil, ama beğenseniz de beğenmeseniz de bir İK dijital dönüşümü isteğe bağlı değildir. Tüketici ve çalışanların büyük bir kısmı farkında olmasa da şirketlerin dijitalleşmek için yarıştığı bir dünyada, İK ve işverenler geride kalamazlar.

KAYNAKÇA
 
1. Armstrong, Michael, 1928- A handbook of human resource management practice/Michael Armstrong.
2. Polly Kettley (Author), Peter Reilly (Author) Ehr: An Introduction: 398 (IES Report) Paperback – 1 Jun. 2003
3. Brian Solis , Jaimy Szymanski The race against Digital Darwinism 2016 Altimeter
4. IDS Research Reports
Çelik Yapılar - Sayı: 72 - Eylül - Ekim 2021

Kendimizi Sınayalım

Kendimizi Sınayalım - 72



© 2014 - Türk Yapısal Çelik Derneği